这五个B2B路径和模式的设想，是不成立的
前途是光明的，道路是曲折的。这句话用在B2B再合适不过。
不过，曲折的道路是会折磨死人的。
B2B创业者，最初瞄准零售店的痛点、渠道的弱点，以及想象的互联网的威力，几乎在B2B实践中全部落空了。
B2B在未来渠道格局中所承载的角色，可能是B2B创业初期没想到的。
B2B萌发初期，经销商的惊恐，已变为现在的淡定。反观B2B平台，现在还不能确定哪种模式未来会成为主流。
我坚定地看好B2B，可也看空现在的主流模式。
下面，我将分析一下，为什么曾经设想的多数B2B的路径和模式是不成立的？
B2B的第一个设想：去中间化
去中间化，就是缩短渠道环节。B2B甚至设想，直接对接品牌商。
这是继承了C端平台的逻辑。
刘强东在京东新通路成立时就说过，零售店不可替代。那么，可以替代的中间环节是什么？只有渠道商了。
显然，很多B2B对传统渠道了解不够。但凡一线品牌，在中心城市早已经是自营，订单掌握在品牌商手里。经销商只承担资金、仓储、配送职能。
县级城市倒是以经销商为主，但目前还不是B2B的主战场。用县级GMV，在资本市场是拿不到钱的。
小品牌倒是愿意对接，但B2B却又爱搭不理的。
除非品牌商愿意放弃渠道控制权，一线品牌是绝不会把渠道全部交给B2B平台的。C端平台的霸权已经提醒品牌商店大欺客的道理。
中国市场的逻辑告诉我们：只有品牌力，没有渠道力，是绝对行不通的。
个人观点： 对快消品，目前的渠道，除了对 C类店、D类店分销的二批外，基本没有压缩的空间。
B2B的第二个设想：替代经销商
一说经销商的问题，每个人都能说一大堆。一说让你做经销商做的事，多数人不敢做。
突然，B2B出来了，说，我能。
分析一下经销商承载的主要渠道职能：资金职能、订单职能、仓配职能、推广职能。
订单职能（商流），无疑B2B的集成订单有优势，未来一定属于B2B平台。
仓配职能（物流），无疑统仓统配有优势。无论统仓统配是由平台自己做，还是第三方做，都有优势。我认为物流一定会有两次集成，即仓配第三方会对B2B平台的订单再集成。
推广职能，B2B就不一定有优势了。虽然B2B也可以进行电子化推广或人员推广，但对区域推广而言，小组织更有优势。此处不详细论证，只提出结论。
成熟产品的推广，B2B的电子化推广有优势。不成熟产品的推广，小组织的人员推广有优势。
很早以前，我就思考过一个问题：为什么中国渠道那么碎片化？在《中国式营销》中，我们提出一个中国独特的营销概念：交互营销。
交互营销，就是买卖双方都是推销者，讨价还价，结果是皆大欢喜。交互营销对人员的依赖很强，情感投入很关键。这不是平台的优势。
未来的渠道格局，一定是经销商（或推广商）与B2B平台共同承载渠道职能。
共生、共融、共荣，才是合理的渠道格局，不要有独霸的美梦。
B2B的第三个设想：平台导流收流量费
C端平台的利润来源，平台流量再分配是主要来源。流量费来源于竞价。
现在有一个说法：C端平台商户多数不赚钱，原因就是流量费太贵。
流量费太贵，源于C端平台的631格局。即老大占60%的流量，第二阵营占30%，其它占10%BAT都是如此。
这就是说，C端平台的格局，接近于寡头垄断和独占之间。流量是平台最大的资源。
C端流量费之所以贵，是平台格局决定的。C端的流量费也提出：厂商依赖平台流量，没有厂商独立流量，一定失去话语权。
B端平台，未来当然也有导流作用，但远不会达成C端那样的格局。
一是B端平台未来格局，一定是寡头，多家平台形成【恐怖平衡】格局，老大不会特别突出。
二是B端平台的复购率高，导流效果不如C端。零售店的商品结构一般很稳定，变化没那么大。下单时，一般会直接调出自己畅销产品。即使有新品，也不敢贸然下单。所以，B2B平台导流的价值就降低了。
B2B的第四个设想：翻牌店
翻牌店有战术价值，没战略价值。我也不是全盘否定翻牌店。
能够翻牌的，都是 C类店、D类店，CD类店在零售占比，比我们想象的要低，而且还在继续下降，特别是中心城市。
即使把CD类店都翻牌了，又能如何？
翻牌店的另一个价值，可能是倒逼上游。
现在的渠道现状是：品牌商业务员（一线品牌）和经销商业务员，掌握了A类店、B类店订单，除非有放心的B2B平台，否则是不会轻易放手的。CD类店，要么二批在分销，要么到批发市场进货。
对厂商而言，做CD类店的翻牌，无法积累倒逼厂商的能量。
B2B的第五个设想：流量为王
2015年，我就提出B2B是分布式平台，不同于C端的集中式平台。
支持C端的是全国配送，支持B端的是城市配送。
城市配送的效率，决定于流量密度。10亿的流量，集中于全国，还是集中于一个城市，是完全不同的概念。
所以，这就有总量为王，还是区域为王的概念？
B2B最初的成功，一定是区域为王；最终的成功，一定是总量为王。
先做区域密度，以高密度订单，降低仓配成本。以效率降低成本，以成本优势吸引商户。
有批判，还要有建设
B2B的常态逻辑是什么？我觉得是下面三句话：
是不是提升了效率？是不是降低了成本？是不是留下了数据？
首先，B2B是个效率系统。这是2016年福州秋糖，《新经销》组织的B2B大会上的共识。有效率，就能降低成本。
B2B的效率何来？来源于集成订单和统仓统配。订单密度越高，仓配效率越高，成本越低。当然，管理因素在此不讲。
所以，区域为王之所以那么重要，就是只有区域为王，才有订单密度，才有效率。
区域为王，只做CD类店显然很难，那是B2B的大坑。一定要以服务的心态，以效率和成本优势，赢得品牌商和经销商的协同，而不是颠覆对方，倒逼对方，让对方屈服。
其次，B2B当然留下了数据，而“数据赋能” 才是盈利的主要方式。
基于数据的金融服务，比如互联网金融。
基于数据的精准传播、推广，而不是导流。精准推广、传播能产生增量，而导流是以付费的低价做存量。
基于数据的产品研发、服务。
一切决定，皆有数据。
最后，总结一句话：以协同、服务的心态，获取品牌商和经销商的认同，获取主流订单；以订单密度获取效率和成本优势；以大数据赋能厂商，改善厂商经营，让厂商自愿为服务付费。
